[중소기업 위한 스마트공장(9)]
현대 사회는 지식으로 먹고살 수 있는가? 한국 사회에서는 이것이 참 쉽지 않다. 물론, 지식에 대한 정의에 따라 다를 수 있겠으나, 지식 경영 패러다임이 벌써 지나간 지 20여 년 되므로 구태여 언급할 필요는 없을 것 같다.
단지, 지식 경영의 성공 요소가 참여와 보상인데, 이 관점에서 지식 경영이 한국의 현대 사회에서 성공적이었는지 미래를 위해 한번 짚어 보도록 하자.
대기업들이 경제를 이끌던 시절, 지식 경영 패러다임으로 지식을 암묵지에서 형식지로 이끌어 내는 노력을 많이 했다. 즉, 잠재된 능력과 지식을 끄집어내는 데 주력했다는 것이다. 매주 제안을 강제로 내게 했고 채택되면 볼펜 또는 5천원 정도 보상하는 것으로 마무리되었다. 왜 사람들은 억지로 아이디어를 내야만 했을까.
열심히 하면 성공하는 시대는 저물고!
대기업은 양적 팽창을 통해 할 일이 참 많았다. 대량 생산이라는 대기업들의 경영 패러다임은 해외로 진출하면서 원가 절감까지 도모했다.
해외 진출로 제품 개발과 양산 공장 사이에 프로세스 단절까지 생기면서 일은 더욱 바빠졌다. 경영전략 차원에서는 미래 먹거리 발굴 차원에서도 아이디어를 도출하여 신상품과 신가치를 담은 신시장을 개척할 필요가 있었다. 하지만, 현실적으로 아이디어 발굴의 주된 목적은 생산성 향상과 관련된 것들이었다.
신가치를 창출할 만한 능력도 안 되었지만, 감각은 인정받기 참 어렵고 시간이 많이 소요되기에 아무도 믿고 밀어주고 기다려주고 투자하기를 꺼렸다. 오히려 신시장 개척은 점차 속도를 내어 해외 근무가 주목받고, 그때 해외 경험을 쌓은 사람들은 아직도 해외에서 잘 버티고 있다. 특히, 중국에 진출한 기업들과 인력들은 그 결단과 용기와 경력으로 아직도 직장 생활을 잘 하고 있는 편이다. 이것도 지식의 한 범주이기에 필자는 칭찬해 주고 싶다.
중국에서의 수익이 극대화되고 중국의 기술이 날로 발전하여 소비재, 전자, 자동차, 화학, 의류 등 상품들이 전 세계를 뒤덮고 나서야 우리의 대기업들은 원가 절감과 생산성 혁신 및 마케팅 글로벌화로 대응했고 어느 정도 품질도 향상되면서 잘 나가는 듯 보였다.
그러나 최근 들어 예상치 못한 중국의 급격한 추격은 기업들을 당혹게 하였고 급기야 중견 중소기업은 철수하기까지에 이르렀다. 대기업도 마찬가지로 베트남, 인도 등지로 전진기지를 일부 옮기고 있다.
기업에서 성공하려면 진급이 척도인데, 사업본부별로 매출과 이익을 중점으로 평가하다 보니 지식을 도출하여 탐색 개발과 상품화 개발, 마케팅까지 해야 하는 긴 여정을 좋아할 사람과 조직은 아무도 없었다. 기술을 지식이라 한다면, 첨단 반도체, 스마트폰의 경량화 복합화 고기능화로 진급과 보상을 받은 사람도 있었다. 그러나 전자제품의 특징이 짧은 라이프사이클이므로 너무 일찍 진급한 사람들은 항상 운이 따르는 것은 아니기에 오히려 더 불이익을 받는 경우도 발생했다.
그러다 보니, 작금의 기업 문화는 한마디로, “열심히 하지 마라, 천천히 가는 것이 성공하는 것이다”로 변질했다. 즉, 예전엔 지식을 내놓지 않아도 열심히 하면 성공이 보였는데, 요즘은 그나마 열심히 하는 것마저도 주저하게 만드는 기업문화와 사회 분위기이다.
지식 경영의 실패
사실 근본적인 문제가 있었다. 우리 기업들은 남보다 빨리 대량으로 생산하여 쉽게 수익을 창출하는 데 길들어 있다. 경영 전략이 모두 비슷하다. 이것을 잘못되었다고 얘기할 수는 없다. 문제는 그 패러다임이 한계에 와 있다는 것이고 이것을 아직도 근본적으로 받아들이지 못하고 있다. 글로벌 중견기업들을 인수하여 시장을 계속 확대하거나 사업을 연속화하는 정도이다. 사실, 이러한 측면에서는 전 세계에서 수익을 거두어 거대 기업들을 사들이는 중국과의 경쟁은 눈에 보이는 것이다. 한마디로 이 또한 한계가 있다는 것이다.
이제 대한민국의 기업들이 글로벌 시장에서 자리 잡기 위해서는 빨리 대량생산하여 수익을 거두고 빠지는 경영 패러다임에서 벗어나야 하는데, 그 누구도 앞장서지 못하는 것이 대주주인 오너 경영체제이기에 오너 외에는 모두 결정할 수 없다. 오너들의 책임이 더욱 무거워지는 반면에 책임지고 도전을 주장하는 사람들과 새로운 패러다임을 외치는 사람들은 사라지면서 오너들은 혼자서 결정하기엔 변수가 너무 많아 감당을 못하고 있다.
이 와중에 지식을 내놓으면서 추진력으로 인정받는 사람들이 나타난다는 것은 기대하기 어렵다.
더욱이, 칭찬해 주어도 누구나 아이디어를 사업화하기 꺼리는 마당에 그 결과와 책임을 초기부터 운운하는 문화에서는 3M의 Post-it 같은 아이디어 상품이 나오기가 불가능하다고 보아야 한다.
인재를 움직이는 것은 신뢰와 기업문화인데, 그중에서도 사실 보상이 제일 큰 역할을 한다. 그런데 대한민국같이 대량생산 중심의 경영 패러다임에서는 아이디어가 인정받기도 힘들뿐더러 보상이 제대로 이루어지지 않는다. 선진 기업들처럼 파격적인 보상이 없이는 인재의 재능을 사실상 끄집어내기 쉽지 않다.
한국에서 지식 경영의 실패는 참여를 억지로 요구하면서 실제 보상은 쥐꼬리만큼이었고 오히려 그 이후 튀는 인재들은 구조조정 대상이 되었다. 기업들은 충성심이 강한 사람을 원하였기 때문이다. 이러한 문화는 재벌 3세, 4세 체제로 가면서 더욱 심화되었다.
그리고 한 가지 더 언급하면, 지식을 공짜라고 여기는 아주 잘못된 문화이다. 최근에도 세미나 후, 연락들이 많이 온다. 그 자료를 공짜로 요구하고 이왕이면 정부 지원금 정책도 공짜로 상세히 설명해 달라고 한다. 마치 필자를 직원 다루듯 말이다.
▲ 중소기업은 어떻게 살아남을 것인가. 답은 명확하다. 스마트공장을 경영하면 된다.
신 가치를 담은 명품 경영전략으로 패러다임 시프트
보상이 지식 경영에서 가장 중요한 것이기도 하지만, 그것이 인정받는 문화가 되려면 시키는 대로 밤새워 생산만 하다가 해외에서 값싸게 대량 생산하는 패러다임에서 고부가가치를 인정받는 명품 경영 전략으로 패러다임 시프트가 필요하다.
자동차를 보더라도 대량 생산하는 국내 업체들과 차별화하는 앞선 기업들은 차량 개발 기간이 차이가 난다. 대량 생산 업체는 그 기간을 계속 단축하려 하고 앞선 기업들은 오히려 더 길다. 그 이유는 간단하다.
그들은 상당 기간 어떠한 가치를 새롭게 담아야 할지 고민을 많이 하고 신기술 접목도 동시에 진행한다. 그러다 보니 초기 콘셉트를 확정하는 기간이 상당히 길고 신기술 적용 부문은 반복하여 실패 요소를 줄인다. 하지만, 마침내 상품화 결정이 내려지면 양산화 기간은 국내 업체들보다 훨씬 짧다. 물론, 앞선 외국 차량 업체들이 모두 명품 차량은 아니다. 그러나 앞서간다는 것은 신가치를 추구하든 신기술을 추구하든 엄청난 투자를 남보다 먼저 해야 하기에 리스크를 당연히 동반할 수밖에 없는데, 누군가 그 검증을 통과하면 따라 하기 식으로는 이미 그 시대 요구에 대한 타이밍을 놓치게 되어 있다.
이 앞선 선행 단계에서 사실상 아이디어를 내고 과감히 도전하는 인재들이 필요하다. 또 그들을 격려하고 인정하고 보상하고 지속하게 만들어주어야 한다. 그 인재들은 새로운 것을 도전하기 좋아하고 남보다 차별화하는 것을 좋아하고 접근하는 방식도 다르다. 또한, 근무하는 형태도 다르기를 원한다. 평등한 문화와 똑같은 보상 체계에서는 이러한 인재들이 설 자리가 없다.
실패는 누구나 두려운데 실패를 무릅쓰고 일하는 인재들에게 보상해주는 환경 변화 없이 그들에게 새로운 인류의 가치를 창출할 아이디어와 신상품을 내놓으라면 과연 나오겠는가. 오히려, 옆 부서에서 하던 일이나 열심히 하여 생산성을 높이고 아니면 원가 절감 등으로 당장의 순이익 증대를 가져오는 사람들이 진급하여 요직을 차지하는 시대 문화에서 말이다.
예를 들어 명품을 만든다며 튼튼한 연결 부위 부품을 스펙으로 정하는 사람과 원가 절감을 위해 경량화되고 신소재를 사용하는 사람이 있다면 누가 미래를 위한 인재이며 새로운 가치를 창출한 것인지 판단하기 어렵다. 그러나 의외로 답은 간단하다. 튼튼이라는 사람의 생명 또는 신뢰를 추구하는 사람과 수익을 추구하는 사람이다. 현실과 미래를 위해 모두가 필요한 인재이지만, 작금에 대한민국에서는 미래를 추구하는 사람들이 인정받기 어려운 문화이다. 그래서 인재들이 해외로 떠나가는지도 모른다.
스마트공장 경영
필자가 보는 대한민국에서의 스마트공장은 한마디로 글로벌 경쟁 환경에서 생존을 위한 차별화이다.
시장을 개방하여 모든 글로벌 기업이 막대한 자본과 앞선 기술로 한국 시장 진입이 나날이 확대되고 있다. 대기업들은 그나마 준비하고 대응팀을 만들고 글로벌 시장과 마케팅 능력을 갖추고 있지만, 중소기업은 상황이 완전히 다르다.
중견기업 또한 R&D 같은 조직이라도 있으나, 중소기업은 R&D를 보유하기는커녕 사장 외에는 스태프 인력도 없고 IT 전산 담당도 없다.
이제 우리 중소기업은 어떻게 살아남을 것인가. 답은 명확하다. 스마트공장을 경영하면 된다. 어찌 이리 쉽게 대답할 수 있냐고 반문할 수 있으나, 선택할 것이 그것밖에 없다. 우리 자신부터 중소기업을 바로 보자.
• R&D(연구개발)가 없거나 취약하다(기술, 미래를 위한 준비)
• 글로벌 영업력이 없다(사람, 돈, 시장)
• 비즈니스 준비가 안 되어 있다(자재, 생산, 수주 관리 등)
자, 이러한 환경에서 우리 중소기업이 가장 먼저 쉽게 선택할 수 있는 것이 공장에 IT를 입히는 것이다.
바로, 1단계는 IT를 공장에 입혀 기본적인 자재, 생산, 수주 관리를 역할과 책임으로 나누어 제대로 눈에 보이게 관리하는 것이다. 여기서 가장 중요한 것은 ‘눈에 보이게 하는 관리’이다. IT를 단순히 전산이라고 생각하는 것은 30년 전 지식이다.
IT는 비즈니스를 위한 기본 준비 요구사항으로서 이것이 구축 안 되어 있으면 글로벌 고객들은 아예 오더를 안 준다. 신뢰할 수 없기 때문이다.
그럼, 이제 기본적인 관리가 되어 있으면 약간 스마트해질 필요가 있다. 설비 관리와 레시피 관리, 인력(Skilled people) 관리와 로봇 같은 자동화 시스템을 병행함으로써 생산성과 수율을 높여 가는 것이다. 물론, 여기에 너무 투자를 많이 하는 것은 위험하다. 고객이 확실한 경우에만 해당된다.
다음 단계는 글로벌 영업력이 없으므로 IT를 통하여 고객을 당기는 풀(Pull) 방식 경영 전략을 구사하는 것이다. 즉, 자동 생산 스케줄링 시스템, 고객 관리 시스템, 샘플 관리 시스템, 자동 견적 관리 시스템, 자동 주문 모니터링 시스템 등을 포털과 함께 구축하여 전 세계 어디서나 접근하여 쉽게 접촉하고 견적과 일정을 받아보고 주문한 것을 모니터링 하게 해 주어 고객으로 하여금 신뢰를 받는 것이다.
그다음 단계는, 바로 R&D(연구개발)이다. 이 부분은 여기서 굳이 언급하지 않겠다. 왜냐하면 중소기업이 R&D(연구개발)할 것은 명확하다. 이보다는 전 단계에서 진보된 A/S 시스템, 부품 주기 관리 시스템 등을 구축하여 지속적인 고객 관리와 매출을 확보하는 것이 더 중요하다.
한마디로, 중소기업의 스마트공장은 기술이 아닌, 비즈니스 준비와 글로벌 수주를 위한 경영이다.
스마트공장은 대기업·중소기업 차이가 없다
스마트공장은 대기업과 중소기업의 생각이 다르다. 대기업은 빅데이터, 클라우드, IoT 등 상당히 어려운 것을 하고 있다. 그 이유는 방대한 데이터와 IT 효율화 및 보안, AI에 가까운 완전 자동화를 통해 글로벌 리딩 기업으로서의 위치를 확보해야 하기 때문이다. 그것은 글로벌로 퍼져 있는 공장들을 엮는 것도 병행되기에 매우 복잡하고 시간이 오래 걸린다.
또한, 그것이 한 단계씩 발전될수록 보안 문제와 오류에 대한 검증 문제 및 리스크 문제, 안전 문제뿐만 아니라 미래 불확실성에 대한 전략적 유연 대응과 비즈니스 프로세스 근간을 흔드는 엄청난 일이기도 하지만, 여기서 가장 중요한 것은 간과해서는 안 된다.
그것은 빅데이터만 믿어서는 안 된다는 것이고 신 가치를 담은 상품 또는 신제품 개발과 적기 시장 출시하는 사람 즉, 스마트 피플(Smart people)이라는 것이다. 단순히 매뉴얼대로 시험하고 통과시켜 책임을 모면하지 않는 열정과 자신의 가치관과 스타일을 고집하면서 집념을 가지고 일하는 사람들이 하는 것이다. 글로벌 대기업들은 알아서 잘하기에 이 정도로 언급하겠다.
필자의 관심사는 이제 우리 경제의 중심이 되어 버린 중소기업의 스마트화이다. 중소기업은 스마트가 무엇인지 몰라서, 어찌해야 하는지 몰라서, 세상이 어찌 돌아가는 몰라서 그렇지 의외로 스마트화는 간단하다. 대기업보다 더 쉽고 빠르게 대응 가능하다는 것이다.
물론, 그렇다고 한순간에 이룰 수는 없다. 그 작은 기업에도 저항이라는 것이 존재하고 변화시키는 숙성 과정이 걸리고 운영 인력을 과감하게 또는 어쩔 수 없이 확보해야 하는 시간이 걸리는 과제가 있다. 또한, 단계별로 IT를 구축해 가고 로봇을 포함한 자동화 시스템도 병행해 가야 한다.
여기서 가장 중요한 것이 하나 있는데, 중소기업은 반드시 성공적인 스마트화를 위해서는 유지보수 비용이 적게 들고 신속하게 지원 가능하며 성실한 파트너를 발굴해야 한다는 것이다.
그 부분에서 사장이 비전문 영역 부문을 혼자 결정하는 것은 매우 위험하고 어려운 결단이고 실패 시 회복이 어려울 수도 있다. 따라서 이 부문에 대한 전문가들의 도움을 받아야 하는데 중소기업 사장들은 자신에 대한 신념이 강하고 그것으로 지금까지 유지해 왔기 때문에 모든 것을 혼자서 결정하려고 한다. 중요한 것은 이 부문은 자신의 영역이 아닌데도 말이다. 대기업이 불확실성과 맞닿아 있다면 중소기업은 아집에서 벗어나는 것이 과제이다.
스마트공장은 지식이 아니다
스마트공장을 구축하여 글로벌 시장 환경에서 중소기업의 생존을 위한 결단과 도전을 위해 필요한 것은 무엇일까? 사장의 위기 인식 정도와 사장의 결단일 것이다. 하지만 이 또한 어렵다. 어떤 사장들은 이미 많은 돈을 벌었기에 아무리 설득하여도 차라리 사업을 접겠다는 분도 더러 있다. 사업가로서 예전 방식대로 하자니 점점 어려워지고 스마트인지 뭔지 하려 하니 머리가 아프기 때문이다. 바꿔 말하면 예전 방식대로 안 되기 때문이다.
그다음에 필요한 것은 무엇인가? 현장감 있는 전문가와 글로벌 변화에 대응을 알고 있는 전문가이다. 이 부분에서 석사, 박사, 대기업 연구소장, 교수 등 스펙은 대기업 수준에 맞는 지식을 가지고 있는 분들이다. 반드시 현장감은 있되 너무 작은 것에 연연하지 않는, 즉 센서나 완전 자동화 등 기술의 완성을 위한 도전은 상당히 위험하므로 글로벌 변화의 대응에 무게를 두고 균형을 맞추어 가는 사람이 바로 이 시대에 우리가 필요로 하는 전문가이다.
그다음에 필요한 것은 무엇인가? Skilled people(숙련된 기술자)과 Smart people(열정과 도전을 좋아하는 개성이 강한 사람)이다. 사장은 추진력은 있어도 이 분야 실무자는 아니다. 현장감과 글로벌 인식을 갖춘 스마트공장 전문가는 조언자이고, 이것을 축구라는 경기로 표현하면 코칭을 하는 사람이지 그라운드에서 뛰는 선수는 아니다. 우리는 방어를 잘하고 골을 잘 막는 숙련된 기술자도 필요하지만, 미친 듯이 상대 진영과 상대방 사이를 파고들어 과감하고 용감하게 슛을 하는 공격수가 필요하다.
스마트공장은 지식이 아닌 개성 강한 젊은 후배들을 활용해야 한다는 것이다. 여기서 가장 중요한 것은, 그 공격수들에게는 보상을 제시해야 한다. 그렇지 않으면 그들은 공격 본능을 감출 것이다. ‘스마트 공장’ 경영은 중소기업에 절호의 기회다. 마지막 히든카드를 사용하기 바란다.
김명섭 스마트공장 추진단 전문위원
